品類(lèi)管理：四年探索，終有小成

品類(lèi)管理是制藥工業(yè)推動(dòng)的零供合作新模式？還是連鎖藥店的獨(dú)角戲？自品類(lèi)管理概念2004年被引入醫(yī)藥零售行業(yè)以來(lái)，爭(zhēng)論沒(méi)有休止過(guò)，這源于零供雙方所關(guān)注的顧客價(jià)值不同。 

    工業(yè)推動(dòng)的品類(lèi)管理被認(rèn)為有過(guò)強(qiáng)的供應(yīng)商傾向，經(jīng)歷了推動(dòng)主體由合資企業(yè)到國(guó)內(nèi)企業(yè)的轉(zhuǎn)變，從當(dāng)初的青澀初探到如今的漸入佳境，國(guó)內(nèi)企業(yè)思量了更多的行業(yè)特性，同時(shí)兼顧了連鎖藥店的利潤(rùn)需求，但似乎還不；而連鎖藥店自發(fā)的品類(lèi)管理以的海王星辰模式為代表，這一模式在行業(yè)廣為效仿的同時(shí)，其利潤(rùn)導(dǎo)向引發(fā)的品牌與自營(yíng)的失衡不乏爭(zhēng)議，同時(shí)引發(fā)了行業(yè)對(duì)品牌品種與自營(yíng)品種的定量思考。 

    我們?cè)诓粩嗵剿骱蛯?shí)踐品類(lèi)管理的同時(shí)，需要不斷糾正認(rèn)識(shí)上誤區(qū)，完善品類(lèi)管理的內(nèi)部流程，從而使品類(lèi)管理由目前的初級(jí)模式向未來(lái)的中級(jí)模式甚至更高的層次——聯(lián)合品類(lèi)計(jì)劃進(jìn)發(fā)。 

    自2004年初，中美上海施貴寶將品類(lèi)管理引入醫(yī)藥零售業(yè)，至今已經(jīng)有4年的時(shí)間。連鎖藥店對(duì)品類(lèi)管理的認(rèn)識(shí)，經(jīng)歷了從過(guò)去的充滿(mǎn)好奇、一知半解到而今學(xué)習(xí)嘗試之后重新理解與自我創(chuàng)新的過(guò)程。在這一歷程中，我們看到了連鎖藥店實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的微妙轉(zhuǎn)變，也看到了發(fā)展模式的顯著成長(zhǎng)，當(dāng)然我們也沒(méi)有忽視那些存在于我們摸索歷程中的誤區(qū)和彎路。 

    2004年-2005年：理念導(dǎo)入期 

    2004年9月，時(shí)任北京金象大藥房副總的李慶福前來(lái)參加第5屆中國(guó)連鎖藥店高峰論壇，在會(huì)議上，他與幾位從南方來(lái)的廠家朋友偶遇，其中有時(shí)任中美上海施貴寶華北區(qū)大區(qū)梁屹。他們談及深圳一致與施貴寶在品類(lèi)管理上的合作初試，這是李慶福*次了解到品類(lèi)管理的概念和所謂的一致生活館。李慶福說(shuō):“他們都反映合作效果不錯(cuò)。” 

   由于當(dāng)年北京醫(yī)藥零售市場(chǎng)正式放開(kāi)，金象大藥房倍感壓力，于是在當(dāng)年下半年立即開(kāi)始了與施貴寶在北京的試點(diǎn)與合作，為自身在競(jìng)爭(zhēng)中增添籌碼。“目的雖然很明確，但當(dāng)時(shí)對(duì)于品類(lèi)管理僅僅是模糊的認(rèn)識(shí)。”李慶福說(shuō)。 

   在經(jīng)過(guò)3個(gè)月的培訓(xùn)后，金象成立了由公司高層和門(mén)店參與人員組成的品類(lèi)小組，對(duì)感冒藥與維生素類(lèi)進(jìn)行品類(lèi)管理。時(shí)至今日，李慶福仍然保存有當(dāng)初試驗(yàn)時(shí)自2004年11月至2006年4月間的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)。“雖然不是突飛猛進(jìn)的增長(zhǎng)，但是在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境下，銷(xiāo)售卻得到了提升”。隨后，金象又與羅氏合作賽尼可瘦身品類(lèi)形象專(zhuān)柜，將維生素和減肥產(chǎn)品進(jìn)行關(guān)聯(lián)銷(xiāo)售。賽尼可增長(zhǎng)達(dá)到10%-20%，品類(lèi)管理給銷(xiāo)售帶來(lái)了明顯的促進(jìn)，但李慶福后來(lái)意識(shí)到，當(dāng)時(shí)的合作更多地傾向于以工業(yè)利益為主，以展示和樹(shù)立品牌形象為目的。“2005年，強(qiáng)生也來(lái)洽談合作，整個(gè)一年，全國(guó)連鎖都在討論品類(lèi)管理這個(gè)話題。”李慶福說(shuō)。 

   當(dāng)時(shí)的合作形式，僅僅是部分連鎖藥店拿一兩個(gè)品類(lèi)與工業(yè)協(xié)同開(kāi)展品類(lèi)管理，規(guī)模和影響力都有所欠缺?？梢哉f(shuō)，2004 年到2005年，對(duì)醫(yī)藥零售業(yè)來(lái)說(shuō)，是品類(lèi)管理這一理念的導(dǎo)入期。 

    事實(shí)正是如此，除了類(lèi)似一致、金象這樣的連鎖藥房在工業(yè)企業(yè)的培訓(xùn)和支持下，初嘗了品類(lèi)管理的甜頭之外，大部分中小連鎖對(duì)于品類(lèi)管理是只聞其聲，不見(jiàn)其形。對(duì)于品類(lèi)管理，更多的是鋪天蓋地的討論和媒體大面積的報(bào)道。“但實(shí)際結(jié)果與熱烈的討論大相徑庭。”李慶福說(shuō)，“一些連鎖藥店，還未進(jìn)行充分了解，就將品類(lèi)管理視作了靈丹妙藥，盲目地去做。” 

   這其中，有一個(gè)特立獨(dú)行者——海王星辰，自2002年，海王星辰即從零售商自身角度開(kāi)始摸索自主的品類(lèi)管理道路。 

   2006年-2007年：實(shí)驗(yàn)發(fā)展期 

   品類(lèi)管理進(jìn)入2006年，連鎖藥店不再*依賴(lài)工業(yè)企業(yè)，開(kāi)始自我摸索，但很快“品牌廠家合作熱”被“高毛利熱”取代，品類(lèi)管理轉(zhuǎn)冷。零售藥店開(kāi)始思考品類(lèi)規(guī)劃與門(mén)店贏利之間的關(guān)系。高毛利商品一時(shí)成為藥店新寵，高毛利品種的引進(jìn)被藥店納入了品類(lèi)管理的范疇。商品品類(lèi)規(guī)劃當(dāng)然屬于品類(lèi)管理的范疇，但當(dāng)時(shí)將品類(lèi)管理片面歸結(jié)為對(duì)高毛利商品的規(guī)劃無(wú)疑走了。而部分逐利的連鎖企業(yè)，則干脆放棄了看似收效甚緩的品類(lèi)管理，把目標(biāo)直接瞄準(zhǔn)高毛利和自有品牌。 
 
   海王星辰在當(dāng)年成為主推自有品牌、打壓品牌藥的典型代表，在業(yè)內(nèi)引起不小的爭(zhēng)端。但很快地，2007年海王星辰重新在自有品牌和品牌藥間找到了平衡點(diǎn)，并成為了行業(yè)內(nèi)品類(lèi)管理發(fā)展zui成熟、zui扎實(shí)的連鎖藥店。 

   “而更多的連鎖企業(yè)由于信息技術(shù)的落后，沒(méi)辦法在品類(lèi)管理上有所突破。”李慶福認(rèn)為，“整個(gè)行業(yè)處于試驗(yàn)發(fā)展的階段。” 

   2008年：回歸補(bǔ)課期 

   2008年3月，李慶福回歸醫(yī)藥零售業(yè)，擔(dān)任北京醫(yī)保全新大藥房總。他用4個(gè)多月的時(shí)間將品類(lèi)管理的組織機(jī)構(gòu)搭建起來(lái)，成立了商品管理部。“過(guò)去工業(yè)搶先把品類(lèi)管理的概念引入了零售，而現(xiàn)在我們要腳踏實(shí)地做品類(lèi)管理，不能再盲目。”李慶福說(shuō)，“甚至像成大方圓這樣的大連鎖企業(yè)也都開(kāi)始回過(guò)頭做zui基礎(chǔ)的工作，例如商品分類(lèi)。這是一個(gè)回歸補(bǔ)課的年份。” 

   需要“補(bǔ)”的，不僅僅是機(jī)構(gòu)的完善、商品分類(lèi)的統(tǒng)一，還有品類(lèi)管理人才的匱乏、連鎖企業(yè)自身管理的不到位。 

   連鎖藥店也開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，事實(shí)上工業(yè)企業(yè)在品類(lèi)管理上，僅僅是理念走在前面，當(dāng)下也同樣面臨經(jīng)驗(yàn)不足、人才匱乏等問(wèn)題。于是，他們意識(shí)到，站在自身利益的角度，醫(yī)藥零售業(yè)的品類(lèi)管理要真正開(kāi)展起來(lái)，zui終要依靠連鎖自身的提升。 

   而為了保障自身品種在終端的銷(xiāo)售，在強(qiáng)生、中美史克、楊森等合資企業(yè)之外，類(lèi)似東阿阿膠、奇正藏藥等國(guó)內(nèi)藥企也積極地參與到連鎖藥店的品類(lèi)管理中，使得品類(lèi)管理的范圍擴(kuò)大到更多的藥品品類(lèi)。他們積極邀請(qǐng)咨詢(xún)公司協(xié)助連鎖進(jìn)行銷(xiāo)售調(diào)研和顧客調(diào)研，成為推動(dòng)行業(yè)品類(lèi)管理向前發(fā)展的重要力量。                          

   “兩駕馬車(chē)”驅(qū)動(dòng)的兩種模式 

     張勇 
    品類(lèi)管理的發(fā)動(dòng)，應(yīng)該是零售商自身。品類(lèi)是零售商為顧客提供相同利益的商品范圍，所以零售商應(yīng)以品類(lèi)為經(jīng)營(yíng)單位，將對(duì)顧客的理解和企業(yè)內(nèi)部的利潤(rùn)目標(biāo)和諧對(duì)接，穩(wěn)健地獲取利潤(rùn)。

    與品類(lèi)管理的發(fā)展歷程相對(duì)應(yīng)，按照推動(dòng)者的不同劃分，品類(lèi)管理目前呈現(xiàn)兩種典型的模式。 

    其一、工業(yè)引導(dǎo)的品類(lèi)管理。工業(yè)可以說(shuō)是推動(dòng)這項(xiàng)技術(shù)發(fā)展的*駕馬車(chē)，初期有包括中美上海施貴寶、西安楊森、上海羅氏在內(nèi)的一大批合資企業(yè)，而今像東阿阿膠、奇正藏藥這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)也開(kāi)始試水。 

    其二、藥店自發(fā)的品類(lèi)管理。以海王星辰、深圳一致、湖南老百姓為代表，這些行業(yè)的*企業(yè)在品類(lèi)管理的探索和研究上小有所成。而海王星辰式的品類(lèi)管理模式zui受業(yè)界推崇，同時(shí)也是爭(zhēng)議性的。 

    鑒于醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展尚不成熟，還沒(méi)有像快消行業(yè)一樣，擁有AC尼爾森這樣的成熟的能夠協(xié)助企業(yè)推動(dòng)品類(lèi)管理的第三方公司，所以我們暫不將第三方公司列為一派，雖然很多老總和品類(lèi)管理專(zhuān)家都表示，連鎖藥店的品類(lèi)管理在三年內(nèi)離不開(kāi)第三方的支持。 

    制藥工業(yè)：突破中的價(jià)值觀 

    品類(lèi)管理是一種強(qiáng)調(diào)工商共贏的合作模式，制藥工業(yè)與連鎖藥店形成一種合力才能有效進(jìn)行品類(lèi)管理，廣州智道市場(chǎng)研究公司北京區(qū)總鄭越如此比喻工業(yè)的意義：“制藥工業(yè)通過(guò)與連鎖藥店合作品類(lèi)管理，要授之以‘漁’，而不是授之以‘魚(yú)’。”

    如鄭越所言，制藥工業(yè)通過(guò)與連鎖藥店展開(kāi)品類(lèi)管理合作，目的是讓連鎖藥店學(xué)會(huì)如何*，所謂*的能力是提高營(yíng)業(yè)內(nèi)收入、降低系統(tǒng)成本，運(yùn)用工商的合力提升品類(lèi)的生意份額。很多制藥企業(yè)如東阿阿膠，他們花費(fèi)高額的費(fèi)用邀請(qǐng)品類(lèi)管理專(zhuān)家給連鎖講課，將培訓(xùn)作為一種生產(chǎn)力來(lái)武裝連鎖藥店的員工，提升連鎖藥店員工的“戰(zhàn)斗力”。“現(xiàn)在走在前面的企業(yè)，都不是給客戶(hù)‘魚(yú)’，營(yíng)業(yè)外收入總是有個(gè)頭的，再多不就是幾萬(wàn)塊錢(qián)么？*可變的是‘漁’，雙方把品類(lèi)做大，一起去釣魚(yú)，這才是未來(lái)的方向”。 

    合資企業(yè)的青澀初探 

    2004年上海施貴寶與北京金象、深圳一致嘗試品類(lèi)管理，開(kāi)展包括維生素和感冒藥的品類(lèi)實(shí)踐，合作層面集中在產(chǎn)品組合優(yōu)化、貨架陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)，并沒(méi)有進(jìn)行的戰(zhàn)略合作，缺乏購(gòu)物者調(diào)研，尚屬于初級(jí)階段的半合作式的品類(lèi)管理模式?？v觀兩家企業(yè)的合作效果，深圳一致從此走上了品類(lèi)管理之路，此后一鼓作氣推出了5種品類(lèi)解決方案形式的生活館，而金象由于各種原因并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破和進(jìn)展。 

    金象大藥房總鄧勁光把當(dāng)初合作效果不佳的原因歸結(jié)為沒(méi)有充分考慮藥品的銷(xiāo)售特性。*，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，大約60%-70%的顧客以自購(gòu)為主，有好的包裝、陳列、*，就會(huì)形成大量的動(dòng)銷(xiāo)，而在藥店卻恰恰相反，自購(gòu)的顧客只占到 30%-40%。所以藥店必須通過(guò)藥學(xué)服務(wù)讓顧客了解商品，讓他了解購(gòu)買(mǎi)行為所產(chǎn)生的后果。“以寶潔為代表的模式，*依靠生意數(shù)字來(lái)分配貨架，這在藥店行不通，藥店的品類(lèi)管理不能脫離藥學(xué)服務(wù)。藥店顧客對(duì)自身的真實(shí)需求不清楚，只有大夫翻譯出來(lái)你才知道，很多生產(chǎn)企業(yè)這么多年想把這個(gè)技術(shù)帶進(jìn)來(lái)，一直沒(méi)有什么進(jìn)展，就是這個(gè)原因”。

    奇正藏藥市場(chǎng)總監(jiān)鄢浩宇對(duì)鄧勁光的觀點(diǎn)表示認(rèn)同：“藥店與快消的品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)的效用排序有所不同。例如在店員培訓(xùn)、患者互動(dòng)、終端陳列、補(bǔ)貨幾個(gè)品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)中，在快銷(xiāo)可能陳列的效用zui高，而在藥店里，產(chǎn)品培訓(xùn)則排在*。” 

    當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目操盤(pán)的是時(shí)任中美上海施貴寶全國(guó)通路的鄭越，由于當(dāng)時(shí)沒(méi)有太多的精力，她只對(duì)藥店的管理層做了相關(guān)培訓(xùn)。她堅(jiān)持認(rèn)為，項(xiàng)目zui大的意義不在于結(jié)果，而在于過(guò)程中對(duì)品類(lèi)管理理念的傳播，產(chǎn)生了多米諾效應(yīng)，目前品類(lèi)管理的理念在業(yè)界已經(jīng)發(fā)芽生根了，具有革命意義。 

    國(guó)內(nèi)企業(yè)的循序漸進(jìn) 

    相對(duì)于合資企業(yè)青澀的初體驗(yàn)，國(guó)內(nèi)企業(yè)充分借鑒了*的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，況且他們所面對(duì)的連鎖藥店對(duì)利潤(rùn)的渴望程度遠(yuǎn)比過(guò)去幾年更強(qiáng)烈。國(guó)內(nèi)企業(yè)豐富的產(chǎn)品線是眾多合資企業(yè)所*的，他們閑置的*的二線品種正是連鎖藥店所迫切需要的，將這種毛利組合納入到與連鎖藥店的品類(lèi)管理合作中，同時(shí)賦予更多的基于醫(yī)藥行業(yè)特性的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，無(wú)疑讓這樣的合作顯得更誘人、更務(wù)實(shí)，雖然技術(shù)層面未必有突破性進(jìn)步。 

    奇正藏藥的產(chǎn)品連續(xù)六年在外用止痛品類(lèi)排名*，作為外用止痛品類(lèi)的老大，奇正藏藥在去年推出了“戰(zhàn)略品類(lèi)合作”預(yù)案，這是奇正藏藥與連鎖藥店嘗試品類(lèi)管理合作的有益探索，也是與連鎖藥店合作品類(lèi)管理的預(yù)熱和磨合。而今，鄢浩宇宣稱(chēng):“今年不再是‘預(yù)案’了，而是品類(lèi)管理實(shí)踐的行動(dòng)，我們會(huì)一起探索品類(lèi)管理方法體系，哪怕這個(gè)過(guò)程需要兩年三年。不久的將來(lái)，我們與連鎖藥店會(huì)用商品化的語(yǔ)言一塊研究消費(fèi)者，共同制定品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)，甚至為戰(zhàn)略合作伙伴定制產(chǎn)品。再也不用去講品類(lèi)管理是什么，我們只需要考慮如何實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者zui高滿(mǎn)意度和戰(zhàn)略伙伴的*回報(bào)。” 

    在奇正藏藥的戰(zhàn)略品類(lèi)合作方案中，雙方會(huì)實(shí)現(xiàn)信息的交流和共享，奇正藏藥會(huì)拿著外用止痛產(chǎn)品的消費(fèi)者區(qū)域市場(chǎng)認(rèn)知狀況，與戰(zhàn)略合作伙伴的商品部、采購(gòu)部、門(mén)店管理部等進(jìn)行共同探討，并進(jìn)行關(guān)聯(lián)品類(lèi)的分析與定義，雙方會(huì)以消費(fèi)者為導(dǎo)向來(lái)定義品類(lèi)角色并制定目標(biāo)品類(lèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)，比如：將自己的二線品種嵌入到對(duì)方贏利性角色中，zui終雙方通過(guò)持續(xù)的消費(fèi)者調(diào)研和品類(lèi)分析達(dá)到共同定制新品的目的，同時(shí)將有利于戰(zhàn)略合作伙伴逐漸將成熟的品類(lèi)技術(shù)復(fù)制到其他的品類(lèi)中，逐漸實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴全品類(lèi)的品類(lèi)管理，雙方的合作高度也將攀升到“戰(zhàn)略品類(lèi)合作”的高度。 

     東阿阿膠同樣是在細(xì)分品類(lèi)當(dāng)仁不讓的“*”，近一年多來(lái)，他們已經(jīng)對(duì)20多家連鎖藥店高管進(jìn)行了品類(lèi)管理的培訓(xùn)，形成與企業(yè)“一把手”的互動(dòng)，并先后與上海益豐、山東益壽堂、湖南九芝堂連鎖等企業(yè)展開(kāi)基于購(gòu)物者價(jià)值提升的戰(zhàn)略合作。工商通過(guò)聯(lián)合生意計(jì)劃將工作聚焦到優(yōu)化供應(yīng)鏈和激發(fā)消費(fèi)者需求上，按照品類(lèi)管理的流程，從確定分類(lèi)到執(zhí)行品類(lèi)計(jì)劃，在分銷(xiāo)鋪貨、陳列、價(jià)格、助銷(xiāo)、*上展開(kāi)全面合作。在實(shí)施品類(lèi)管理前后，上海益豐的補(bǔ)血類(lèi)品項(xiàng)數(shù)降低了13%，整個(gè)品類(lèi)銷(xiāo)售額反而提升了30%，利潤(rùn)額提升了60%，東阿阿膠的產(chǎn)品銷(xiāo)售額也提升了35%，真正地實(shí)現(xiàn)了工商共贏。 

     工商合作的品類(lèi)管理一定程度上帶有較強(qiáng)的供應(yīng)商傾向，而供應(yīng)商的視角很難逃離自身的產(chǎn)品線，品類(lèi)管理的核心是品類(lèi)的研究和分析，也就是對(duì)顧客價(jià)值的分析和研究，而這正是癥結(jié)所在。零售專(zhuān)家孫健剖析道：“工商對(duì)顧客價(jià)值的理解是不同的，工業(yè)研究的是消費(fèi)者怎么買(mǎi)這個(gè)商品，具體消費(fèi)者去哪個(gè)地方買(mǎi)它不關(guān)心，他們關(guān)注的是店外的消費(fèi)者需求研究；而我們零售商所關(guān)注的是消費(fèi)者在店內(nèi)購(gòu)物行為特征。這是不同的研究思路和價(jià)值觀。品類(lèi)是企業(yè)為顧客提供相同利益的商品范圍，我們和供應(yīng)商關(guān)注的顧客利益都不同，道不同不相為謀。”所以，零售商會(huì)因此喪失了自己對(duì)顧客購(gòu)物行為的把握，產(chǎn)生價(jià)值偏離，而在硬性的收益上也未必可以撈到太多的“便宜”。畢竟廠家的某一個(gè)產(chǎn)品即便在門(mén)店中銷(xiāo)售高速增長(zhǎng)，對(duì)擁有幾千個(gè)品種的門(mén)店來(lái)說(shuō)，貢獻(xiàn)也是微不足道。“關(guān)鍵是要增加關(guān)聯(lián)性品類(lèi)的銷(xiāo)售，我們絕不是光為了賣(mài)某類(lèi)藥。同時(shí)，我們與工業(yè)合作一個(gè)品類(lèi)，假設(shè)花費(fèi)一年的時(shí)間。再?gòu)?fù)制其他品類(lèi)，兩年的時(shí)間過(guò)去了。理論上講沒(méi)有問(wèn)題，但零售商每年都有不同的壓力，很難堅(jiān)持做下去”。 

     確實(shí)，工商之間價(jià)值觀的差異及模式的實(shí)際可復(fù)制性都對(duì)這種模式提出了挑戰(zhàn)。目前整個(gè)行業(yè)共有1600多家連鎖企業(yè)，而真正稱(chēng)得上大連鎖的企業(yè)也不過(guò)十多家。大多數(shù)企業(yè)擁有幾十家門(mén)店，銷(xiāo)售規(guī)模幾百萬(wàn)左右，這樣的條件恐怕很難讓廠家有興趣合作品類(lèi)管理，相信眾多的中小連鎖對(duì)于工商合作的品類(lèi)管理模式的態(tài)度不是不想，而是不能。 

     連鎖藥店：品類(lèi)管理的崎嶇之路 

     品類(lèi)管理在快消行業(yè)已被錘煉得爐火純青，并被證明是一種行之有效的管理模式，一位大型綜超的總就深有感觸地說(shuō)：“品類(lèi)管理的發(fā)動(dòng)，應(yīng)該是零售商自身，因?yàn)楸仨氁罁?jù)企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)策略設(shè)定實(shí)施品類(lèi)管理的目的，才能結(jié)合戰(zhàn)略供應(yīng)商的資源及市場(chǎng)咨詢(xún)制定出適合各單店及區(qū)域的品類(lèi)組合及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。”孫健也是這種模式的支持者，他認(rèn)為零售商是整體品類(lèi)的專(zhuān)家，而工業(yè)是某個(gè)小類(lèi)或幾個(gè)產(chǎn)品的專(zhuān)家，工業(yè)從微觀到宏觀的作業(yè)流程與零售商強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略到細(xì)節(jié)的方向相悖。 

      其實(shí)，連鎖藥店自主的品類(lèi)管理之路遠(yuǎn)比工業(yè)引導(dǎo)的品類(lèi)管理起始得更早，海王星辰從2002年開(kāi)始，就沿用了一些品類(lèi)管理的思想進(jìn)行商品線的規(guī)劃，隨后深圳一致也通過(guò)打造生活館的方式展開(kāi)品類(lèi)管理的嘗試，湖南老百姓大藥房則借助大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式對(duì)品類(lèi)管理進(jìn)行了一定的研究與探索。 

      海王星辰，偏離正軌？ 

      作為早試水品類(lèi)管理的企業(yè)，海王星辰模式可以說(shuō)備受業(yè)界追捧?，F(xiàn)任國(guó)藥控股國(guó)大藥房商品總監(jiān)的喻江、北京金象大藥房商品部部長(zhǎng)石海陸等均來(lái)自海王星辰……顯然，海王星辰的商品管理人才頗為搶手，由此可見(jiàn)業(yè)界對(duì)海王星辰模式的認(rèn)可。 

      深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司咨詢(xún)顧問(wèn)顏文是海王星辰商品部的元老，她對(duì)海王星辰模式有著很深的理解:“海王星辰商品管理的一大特點(diǎn)是引入了商品按毛利的分類(lèi)及管理，這一點(diǎn)是醫(yī)藥零售行業(yè)與其他零售行業(yè)的zui大區(qū)別。過(guò)去幾年，海王星辰直營(yíng)店毛利率的迅速提升都是因?yàn)檫@種品類(lèi)管理方法的應(yīng)用；另一大特點(diǎn)則是性地建立了商品在商品線中的定位及管理方法，這可以稱(chēng)作是商品功效、毛利品類(lèi)管理以外的第三種品類(lèi)管理方法。這種方法是大規(guī)模直營(yíng)連鎖在滿(mǎn)足單店商圈需求同時(shí)，盡可能集中商品力，提高經(jīng)營(yíng)效益的制勝法寶。” 
      海王星辰模式可稱(chēng)為醫(yī)藥零售行業(yè)*個(gè)“自主研發(fā)”的品類(lèi)管理模式，并沒(méi)有照搬品類(lèi)管理的教科書(shū)。據(jù)喻江介紹，海王星辰模式與教科書(shū)的方法和理論重合度只有20%左右，他們更愿意稱(chēng)自己的模式為商品規(guī)劃，而非品類(lèi)管理。而且海王星辰在很多方面都有性，例如他們的核心商品、主力商品、OR商品、清場(chǎng)商品/新品的角色劃分法，與教科書(shū)版的跨品類(lèi)分析有著異曲同工之妙，核心商品好比目標(biāo)性商品、主力商品如同常規(guī)性商品等，但兩者在數(shù)據(jù)區(qū)分上的技術(shù)層面卻不相同。 

      孫健也曾就職于海王星辰，他舉了個(gè)例子，充分體現(xiàn)了海王星辰模式的技術(shù)優(yōu)勢(shì)：我們看到感冒藥價(jià)格的分布，5元是一檔，8元是一檔，12元是一檔，再往上就“真空”了，沒(méi)有超過(guò)20元的商品。海王星辰就做了個(gè)金得菲，這個(gè)商品就是將銀得菲加了氯雷他定的抗過(guò)敏成分，這種做法就是補(bǔ)充了價(jià)格帶的空缺。商品線管理很多都是為了補(bǔ)充一些東西，有的可以補(bǔ)充價(jià)格帶、毛利，也有的商品可以補(bǔ)充營(yíng)業(yè)外收入。海王星辰的品類(lèi)管理核心就是解決賣(mài)給誰(shuí)、賣(mài)什么、怎么賣(mài)的問(wèn)題。 

      海王星辰的品類(lèi)管理模式并非，其令業(yè)界褒貶不一的自有品牌戰(zhàn)略就是明證。很多品牌制藥工業(yè)都對(duì)海王星辰的此種模式頗有微詞，他們拿出的觀點(diǎn)也很具說(shuō)服性：真正的品類(lèi)管理追求的是工業(yè)、零售商、顧客的多贏局面?，F(xiàn)在的結(jié)果，品牌工業(yè)顯然沒(méi)有贏，從海王星辰日趨下降的店均銷(xiāo)售和客流量來(lái)看，也沒(méi)有發(fā)現(xiàn)“顧客贏”的跡象，他們?nèi)找嫔仙睦麧?rùn)只能證明他們贏了，但這種單贏的局面能說(shuō)明這是合理的品類(lèi)管理嗎？ 

      值得注意的是，金象大藥房引進(jìn)了海王星辰的品類(lèi)管理人才，是否金象也會(huì)照搬海王星辰模式呢？鄧勁光不以為然，“如果僅從品類(lèi)管理技術(shù)上看，海王星辰?jīng)]有問(wèn)題，但它偏重于自身利益，沒(méi)有從整個(gè)供應(yīng)鏈角度出發(fā)，我們應(yīng)該追求供應(yīng)鏈（包括生產(chǎn)商、零售商、顧客）系統(tǒng)*化，只考慮自身利益會(huì)導(dǎo)致顧客滿(mǎn)意度和上游對(duì)它的投入降低。我們是把它放大來(lái)用的，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)。” 

      當(dāng)業(yè)界都在尖銳地抨擊海王星辰模式的弊病時(shí)，鄭越卻站出來(lái)，替海王星辰說(shuō)了句公道話，從另一個(gè)角度說(shuō)明了海王星辰對(duì)業(yè)界品類(lèi)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)，“在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，供應(yīng)商是推動(dòng)商店進(jìn)行品類(lèi)管理的，供應(yīng)商在這方面的意識(shí)是于零售商的。而醫(yī)藥行業(yè)的供應(yīng)商對(duì)品類(lèi)管理還沒(méi)有做好準(zhǔn)備，而海王星辰給了這個(gè)行業(yè)的供應(yīng)商以壓力，這逼迫廠商要盡快地去學(xué)習(xí)品類(lèi)管理，這樣才能與連鎖藥店平等地對(duì)話，海王星辰實(shí)際上是推動(dòng)了醫(yī)藥行業(yè)的品類(lèi)管理發(fā)展”。 

      那海王星辰模式被眾多供應(yīng)商和同行所詬病，其癥結(jié)何在？鄭越給出答案：海王星辰與利潤(rùn)相關(guān)的KPI指標(biāo)出現(xiàn)偏差，相關(guān)指標(biāo)包括：初始毛利（進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)），維持毛利（降低殘損和折扣）、商業(yè)毛利（營(yíng)業(yè)外收入）。海王星辰zui大的問(wèn)題是將利潤(rùn)指標(biāo)聚焦在進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，所以一味追求高毛利商品。但高毛利并不等同于高動(dòng)銷(xiāo)率，應(yīng)該從銷(xiāo)量、銷(xiāo)售額、毛利、商店形象、購(gòu)物者等多種角度去綜合考量利潤(rùn)。 

      孫健認(rèn)為，海王星辰的品類(lèi)管理?xiàng)l線已經(jīng)很清晰了，比較容易掌控，它目前有些“左傾”，但稍微往回偏斜就會(huì)回到正軌。在生意場(chǎng)上，沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益，相信海王星辰一旦“回歸”，供應(yīng)商資源仍會(huì)滾滾而來(lái)。 

    “老百姓”:為了平價(jià)的平衡 

     相比海王星辰的品類(lèi)管理模式，深圳一致在SOP上、在標(biāo)準(zhǔn)化和流程化上都有所欠缺，但一致更加側(cè)重以購(gòu)物者為導(dǎo)向的品類(lèi)解決方案，為顧客提供品類(lèi)和服務(wù)的一站式購(gòu)齊：糖尿病/高血壓生活館 、語(yǔ)言及聽(tīng)力檢測(cè)中心、生命元素（維生素與微量元素）、幸?？臻g（性生活用品）、清新伊人魅力坊（女性醫(yī)護(hù)用品）等五個(gè)針對(duì)不同疾病和保健人群的專(zhuān)業(yè)生活館都是一致的杰作。這也說(shuō)明，深圳一致更加注重將專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)細(xì)化和延伸到品類(lèi)當(dāng)中，而且他們與供應(yīng)商的合作更好。 

    以湖南老百姓大藥房為代表的平價(jià)業(yè)態(tài)的品類(lèi)管理模式，更多地強(qiáng)調(diào)價(jià)格組合和毛利組合，強(qiáng)調(diào)品牌商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和集客效應(yīng)，同時(shí)通過(guò)調(diào)整品牌商品、高毛利商品及其他補(bǔ)充商品的比例來(lái)平衡毛利率。他們一般要求高毛利商品的份額度達(dá)到30%，品牌商品的份額度占到50%，其中品牌產(chǎn)品和高毛利產(chǎn)品的平衡是毛利結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。老百姓大藥房的*品種、戰(zhàn)略品種、常規(guī)品種的產(chǎn)品分類(lèi)方法有效地解決了這個(gè)平衡問(wèn)題，這是眾多平價(jià)同行所沒(méi)有做到的。很多業(yè)內(nèi)人士表示，老百姓大藥房的模式比較穩(wěn)健，一直在循序漸進(jìn)地改善，并沒(méi)有出現(xiàn)急功近利的現(xiàn)象。 

    長(zhǎng)沙炎黃基石藥店策劃管理有限公司總馬毅鴻曾任老百姓大藥房的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，他顯然對(duì)于老百姓大藥房的品類(lèi)管理更加情有獨(dú)鐘:“老百姓大藥房和海王星辰是不同的業(yè)態(tài)，沒(méi)有可比性，但我認(rèn)為老百姓大藥房有它的優(yōu)勢(shì)，它的商品集中度更高些，單店的商品品規(guī)數(shù)多，那么它實(shí)施品類(lèi)管理更靈活，見(jiàn)效也更快，專(zhuān)業(yè)性要求更強(qiáng)。海王星辰門(mén)店多，單店的商品品規(guī)數(shù)少，加上藥品地區(qū)差異化比較大，相應(yīng)處理的數(shù)據(jù)更多更復(fù)雜，對(duì)應(yīng)實(shí)施品類(lèi)管理的難度大，見(jiàn)效慢。” 

    在一場(chǎng)關(guān)于品類(lèi)管理的培訓(xùn)課上，許多連鎖老總和提出該如何選擇帶來(lái)利潤(rùn)的商品，以及如何對(duì)他們進(jìn)行定價(jià)和陳列等問(wèn)題，而湖北老百姓大藥房營(yíng)運(yùn)總監(jiān)楊芬則表示她zui為關(guān)注并希望得到解答的問(wèn)題是，品類(lèi)管理怎么樣能夠更好地服務(wù)于“老百姓”的顧客。她指出，這是因?yàn)?ldquo;老百姓大藥房的品類(lèi)管理，是以為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品為根本目的。”這種以顧客需求為導(dǎo)向的出發(fā)點(diǎn)，使得老百姓大藥房的品類(lèi)管理少了些廠家或同行的負(fù)面意見(jiàn)。 

    “隨著系統(tǒng)的支持、數(shù)據(jù)分析的逐漸加強(qiáng)，這兩年我們的品類(lèi)管理逐漸成熟規(guī)范了。”楊芬指出，“我們對(duì)每個(gè)商品屬于何種性質(zhì)、銷(xiāo)售狀況與毛利貢獻(xiàn)如何都有了明確定位。在對(duì)品類(lèi)進(jìn)行分析時(shí)，我們對(duì)比該品類(lèi)在品規(guī)中的占比與在銷(xiāo)售中的占比，以確定其是否需要引進(jìn)、改善或者淘汰。”這一方法目前已經(jīng)為許多連鎖企業(yè)所了解，不過(guò)其實(shí)現(xiàn)還需要信息系統(tǒng)與數(shù)據(jù)的支持。 
2008年，立足在多元化上開(kāi)展采購(gòu)引進(jìn)工作，是老百姓大藥房品類(lèi)管理的一個(gè)大方向。 ■ 
                         品類(lèi)管理中的“十面埋伏” 

                                ■ 張勇 
    品類(lèi)管理絕不是簡(jiǎn)單的毛利調(diào)整那么簡(jiǎn)單，但也不是高深莫測(cè)的方法論，它教我們用營(yíng)銷(xiāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化的思想去做全程的商品規(guī)劃。 
    品類(lèi)管理確實(shí)是個(gè)“大概念”，它涵蓋了采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、物流、人力、運(yùn)營(yíng)多個(gè)管理領(lǐng)域，不可避免地，很多連鎖老總言必稱(chēng)品類(lèi)管理。 
    品類(lèi)管理絕不是簡(jiǎn)單的毛利調(diào)整那么簡(jiǎn)單，但也不是高深莫測(cè)的方法論，它教我們用營(yíng)銷(xiāo)化和標(biāo)準(zhǔn)化的思想去做全程的商品規(guī)劃，并非讓我們照本宣科的模仿，也不是所有的企業(yè)的必修課。孫健就表示，年銷(xiāo)售達(dá)到5000 萬(wàn)元、分店數(shù)量超過(guò)30家的連鎖企業(yè)做品類(lèi)管理才有“感覺(jué)”，品類(lèi)管理更多帶給我們思想的啟迪，教我們?nèi)绾螌?duì)商品定性、定位、定量。 

    品類(lèi)管理之路并不好走，需要調(diào)整很多誤區(qū)，認(rèn)識(shí)很多問(wèn)題。 

    狹隘地主推高毛利品種：以毛利為導(dǎo)向是一種錯(cuò)誤的驅(qū)動(dòng)，很多人認(rèn)為多賣(mài)自有品牌和高毛利商品就是品類(lèi)管理，但真正的品類(lèi)管理是以顧客需求為導(dǎo)向的。海王星辰總錢(qián)建農(nóng)曾表示，他們的自有品牌比例不設(shè)上限，顧客需求多少，他們就做多少。很多連鎖老總都表示海王星辰是主推高毛利品種過(guò)度的典型。向品類(lèi)管理要利潤(rùn)沒(méi)錯(cuò)，但利潤(rùn)不僅來(lái)自于進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，降低系統(tǒng)成本、擴(kuò)大品類(lèi)都可以提升利潤(rùn)。 

   停滯在商品和陳列優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面：商品優(yōu)化和陳列優(yōu)化只是品類(lèi)管理的兩個(gè)品類(lèi)戰(zhàn)術(shù)，目前很多連鎖藥店的品類(lèi)管理只在這兩個(gè)戰(zhàn)術(shù)層面打轉(zhuǎn)，簡(jiǎn)單地通過(guò)淘汰滯銷(xiāo)品種，引進(jìn)新品，達(dá)到品效的增加和庫(kù)存成本的降低，并利用公平貨架原則布置貨架，這樣的嘗試是片面的，所產(chǎn)生的效果也是有限的，很多企業(yè)并沒(méi)有站在戰(zhàn)略的高度去考慮品類(lèi)管理，更多地是追求短期的利益。 

   缺乏統(tǒng)一的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：醫(yī)藥零售行業(yè)還是個(gè)年輕的行業(yè)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度還很低，所以也讓品類(lèi)管理的復(fù)制和傳播顯得比較艱難，例如我們的品類(lèi)定義不統(tǒng)一，藥品代碼管理制度沒(méi)有全面的實(shí)施，這都是亟需解決的問(wèn)題。孫建就表示：“品類(lèi)管理中*步就是品類(lèi)定義，這是zui重要的、也是zui難的工作，需要大量的時(shí)間去做，要把商品有效組合到一起，更好的面對(duì)和服務(wù)消費(fèi)者。而對(duì)于藥店來(lái)說(shuō)，品類(lèi)定義太簡(jiǎn)單了，因?yàn)槲覀冇袊?yán)格的功能主治，在快消品行業(yè)真的很難分。”即便如孫健所說(shuō)，品類(lèi)定義并不難，但我們看到的是各色各樣的分類(lèi)方式，有粗放的只分到20多中類(lèi)，有精細(xì)的分到了300多個(gè)小類(lèi)，如此看來(lái)，醫(yī)藥行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化之路還很漫長(zhǎng)。 

   缺乏IT系統(tǒng)的支持：國(guó)藥控股國(guó)大藥房副總曲文浩曾表示，想要找到一個(gè)支持品類(lèi)管理的IT系統(tǒng)很難。而長(zhǎng)沙炎黃基石藥店策劃管理有限公司總馬毅鴻更直言不諱的指出：“國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥零售軟件為藥品零售企業(yè)拖后腿！它只能滿(mǎn)足企業(yè)的進(jìn)銷(xiāo)存功能，根本無(wú)法滿(mǎn)足更多的品類(lèi)管理決策。”藥店經(jīng)營(yíng)者大多不會(huì)因?yàn)槠奉?lèi)管理而更換IT系統(tǒng)，因?yàn)樗幍隉o(wú)法承受高額的IT成本，只能對(duì)IT系統(tǒng)進(jìn)行更新和調(diào)整，但目前的軟件公司并不懂品類(lèi)管理，他們不可能設(shè)計(jì)出滿(mǎn)足品類(lèi)管理需求的軟件，這成了個(gè)亟需破解的難題。

   不過(guò)也有企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題得到有效解決，云南健之佳通過(guò)引入JDA的品類(lèi)管理解決方案讓問(wèn)題迎刃而解，JDA 作為集成方案可以嵌入到企業(yè)現(xiàn)行的IT系統(tǒng)中，從而解決品類(lèi)管理的商品組合、門(mén)組合、空間計(jì)劃、門(mén)店實(shí)施等具體戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題。 

   缺乏組織機(jī)構(gòu)保證：品類(lèi)管理是一把手工程，所以品類(lèi)流程的*步就是高層的支持，因?yàn)槠奉?lèi)管理需要打破現(xiàn)有的利益關(guān)系，同時(shí)整個(gè)組織機(jī)構(gòu)要從傳統(tǒng)的采購(gòu)結(jié)構(gòu)過(guò)渡到現(xiàn)代的品類(lèi)管理結(jié)構(gòu)，其中zui大的變化是設(shè)置品類(lèi)，使品類(lèi)從商品的引進(jìn)到銷(xiāo)售一條龍負(fù)責(zé)。但不管是一把手工程，還是品類(lèi)管理組織的結(jié)構(gòu)設(shè)立，在這個(gè)行業(yè)并沒(méi)有得到有效的支持，首先很多高層并不真正地理解品類(lèi)管理，他對(duì)品類(lèi)管理的理解直接影響到企業(yè)品類(lèi)管理的方向和效果。其次品類(lèi)的設(shè)置方式在醫(yī)藥行業(yè)的適用性還有待驗(yàn)證。金象大藥房總鄧勁光就表示：“藥品之間的關(guān)聯(lián)度很強(qiáng)，例如感冒藥與咳嗽藥很多都是需要關(guān)聯(lián)陳列和銷(xiāo)售的，沒(méi)有辦法設(shè)置品類(lèi)，快消的品類(lèi)之間相對(duì)獨(dú)立，而且我們具體到每個(gè)品類(lèi)的銷(xiāo)售份額太小，設(shè)置品類(lèi)的成本過(guò)高。我們是把品類(lèi)分離，讓采購(gòu)全身心放在進(jìn)價(jià)上，用商品部指揮它，這樣反而簡(jiǎn)單。” 

    缺乏購(gòu)物者調(diào)研：現(xiàn)在各企業(yè)實(shí)施品類(lèi)管理zui大的誤區(qū)，就是沒(méi)有獲得完整的市場(chǎng)資訊，無(wú)法充分了解區(qū)域消費(fèi)者的需求，僅通過(guò)企業(yè)自身的需求，不管在*的取得或者毛利的提升，都偏離了消費(fèi)者的需求。要解決這樣的問(wèn)題就必須充分地了解區(qū)域消費(fèi)者的消費(fèi)取向。購(gòu)物者調(diào)研絕非是藥店自身可以擔(dān)當(dāng)?shù)模嵲浇ㄗh，藥店可以找每個(gè)品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商合作進(jìn)行購(gòu)物者調(diào)研，在醫(yī)藥行業(yè)，*的案例就是西安楊森與海王星辰合作的皮膚用藥的購(gòu)物者研究。 

    奇正藏藥市場(chǎng)總監(jiān)鄢浩宇表示，品類(lèi)管理的zui大障礙在于工商雙方的心態(tài)調(diào)整和磨合，“品牌制藥工業(yè)要一改以前的工作方式，如工作過(guò)分集中在壓貨、抄流向等瑣碎工作上，工業(yè)人員需要具備品類(lèi)管理的理念，而零售連鎖也要摒棄片面追求利潤(rùn)的單贏思想，這需要3到5年的磨合期”。 

    與此同時(shí)，一些積極推進(jìn)品類(lèi)管理的企業(yè)老總也遭受著來(lái)自“傳統(tǒng)思維”的壓力，鄧勁光無(wú)奈地說(shuō)，“在做品種優(yōu)化時(shí)，不可避免地要將某些品種清場(chǎng)，但有些供應(yīng)商是多年的老客戶(hù)了，他在你的很多門(mén)店都有‘動(dòng)作’來(lái)阻止你清場(chǎng)，而且他們散布的不利輿論對(duì)你形成很大的壓力。除此之外，很大的障礙是員工觀念的轉(zhuǎn)變。” ■ 
                               品牌與自營(yíng)的定量謎團(tuán) 
                                     ■ 張勇 
    品牌藥需要量化么？如何量化？自營(yíng)品種占銷(xiāo)售的比例多少為合適？這些我們長(zhǎng)期熱衷的定量議題真的有現(xiàn)實(shí)意義么？ 

    醫(yī)藥行業(yè)的品類(lèi)管理注重經(jīng)營(yíng)角度上的分類(lèi)，顧客角度的分類(lèi)可以按照藥品的功能主治來(lái)劃分，經(jīng)營(yíng)角度的劃分則“仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智”，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)定位構(gòu)建分類(lèi)框架，企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都將置于分類(lèi)框架之下。 

    目前行業(yè)比較通用的經(jīng)營(yíng)角度的分類(lèi)是按商品貢獻(xiàn)度劃分，依次為：品牌商品、自營(yíng)品種、補(bǔ)充性商品。品牌商品是為藥店帶來(lái)客流和商店形象的，自營(yíng)品種則是為藥店補(bǔ)充利潤(rùn)和建立商品差異化的，補(bǔ)充性商品則是除品牌商品和自營(yíng)以外的所有商品，它介于品牌與自營(yíng)之間為藥店提供一般價(jià)值的商品。問(wèn)題已經(jīng)顯現(xiàn)，自營(yíng)品種可以從毛利率上劃分，而品牌商品在數(shù)據(jù)上如何界定呢？而品牌與自營(yíng)的平衡，也是業(yè)界一直在爭(zhēng)論的焦點(diǎn)和盲點(diǎn)，試圖用自營(yíng)的銷(xiāo)售占比來(lái)量化這個(gè)問(wèn)題。 

    定性容易，定量難 

    如果僅僅給品牌藥定性則相對(duì)簡(jiǎn)單，雖然答案也各種各樣，但萬(wàn)變不離其宗，緊緊圍繞其顧客接受度和市場(chǎng)影響力。深圳金活醫(yī)藥市場(chǎng)總監(jiān)李從選認(rèn)為品牌藥應(yīng)具備五個(gè)方面的特點(diǎn):*，過(guò)硬的質(zhì)量療效指標(biāo)。無(wú)論中成藥還是西藥，盡管都是GMP廠家生產(chǎn)，但其實(shí)質(zhì)量差異化確實(shí)存在;其次是大的銷(xiāo)售量:品牌產(chǎn)品都是品種，銷(xiāo)售量必須足夠大，也就是所謂*較大。廠家銷(xiāo)售回款不過(guò)億，就談不上品牌;第三是廣泛的終端到達(dá)率和鋪貨率。對(duì)于零售藥品來(lái)說(shuō)，所謂終端到達(dá)率是指第二、第三、第四終端都能基本覆蓋到位，鋪貨率就是在每個(gè)類(lèi)型的終端中，都能達(dá)到60％ -70％以上，尤其是第二終端鋪貨率要高些；第四，要有高的消費(fèi)者度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度；第五，要有高的渠道和終端度與美譽(yù)度。 

    品牌藥的量化是個(gè)難題，如果我們按照李從選的五項(xiàng)指標(biāo)：質(zhì)量療效、*、鋪貨率、度等來(lái)衡量，顯然是不現(xiàn)實(shí)的，獲得這些市場(chǎng)指標(biāo)并不容易，而我們有上萬(wàn)個(gè)商品，時(shí)間不等人，我們需要的是簡(jiǎn)潔、快速、可行的方法。當(dāng)記者與國(guó)大藥房、老百姓大藥房的高管及一些資深的咨詢(xún)公司專(zhuān)家在探討這個(gè)問(wèn)題時(shí)，大家都顯得一臉茫然。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題一直存在，現(xiàn)在是到了該深入分析的時(shí)候了。之后，記者在采訪此議題的過(guò)程中，對(duì)于品牌藥的量化問(wèn)題，受訪者所持的觀點(diǎn)呈現(xiàn)為兩派：可量化派和不可量化派。

    不可量化派以中國(guó)海王星辰連鎖藥店總錢(qián)建農(nóng)為代表，持此類(lèi)觀點(diǎn)的還有云南健之佳連鎖董事長(zhǎng)藍(lán)波及深圳瑞歐企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司咨詢(xún)顧問(wèn)顏文，細(xì)心的讀者能夠發(fā)現(xiàn)這三個(gè)人帶有明顯的“海王基因”，藍(lán)波是海王星辰創(chuàng)天下時(shí)代的大將，而顏文則是海王星辰zui早的商品管理人員之一。錢(qián)建農(nóng)認(rèn)為，“地講這是品牌還是非品牌，不能這樣做，評(píng)價(jià)品牌必須從消費(fèi)者角度，消費(fèi)者認(rèn)定的品牌才是品牌，企業(yè)去量化品牌是沒(méi)有意義的。” 

    顏文也提出了自己的觀點(diǎn)，“我一直認(rèn)為藥房沒(méi)有必要去定義一個(gè)藥品是不是品牌藥。因?yàn)樗幏繉?duì)藥品進(jìn)行各種分類(lèi)和定義，無(wú)非是要解決以下幾個(gè)問(wèn)題:一是我們是否必須要配備這個(gè)品種 ;二是這個(gè)品種在我們的商品線中是什么位置？并以此來(lái)決定:我們是否需要主推它？它的價(jià)格策略如何？它的陳列位置如何？它的鋪貨策略如何等等。從這個(gè)角度來(lái)看，我們只要關(guān)心這個(gè)藥品的兩個(gè)特性就可以了，一是這個(gè)品種是否經(jīng)常會(huì)有顧客指名購(gòu)買(mǎi)？如果是，那么我們必須要配備；第二是它的毛利如何？然后根據(jù)銷(xiāo)售及毛利情況確定這個(gè)品種在商品線中的位置。” 

   可量化派包括李從選、長(zhǎng)沙炎黃基石藥店管理有限公司管理顧問(wèn)葉建偉及北京嘉事堂副總薛平定、湖南千金大藥房總袁立偉、北京德威治總助理左志穎、山東益壽堂副總高翔、國(guó)藥控股國(guó)大連鎖商品總監(jiān)喻江等，他們都有自己的衡量方法： 

   銷(xiāo)售額度量法：葉建偉認(rèn)為，品牌藥之所以被稱(chēng)為“品牌”二字，就是它的消費(fèi)者認(rèn)知度非常高，因此它的銷(xiāo)售必定是較好的，利用ABC分析法對(duì)整體銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，定位從A類(lèi)商品中查找。首先，我們要看A類(lèi)商品中包含有哪些商品，它大都包括自營(yíng)商品、品牌商品、*商品、常規(guī)商品。自營(yíng)商品和*商品一般都是藥房自己或供應(yīng)商*，才使商品銷(xiāo)售較好，管理較完善的藥房非常簡(jiǎn)單地就把這些商品篩選出來(lái)了。剩余的A類(lèi)商品中就包含了常規(guī)商品和品牌商品。常規(guī)商品指銷(xiāo)售量好，但是其品牌性不強(qiáng)的商品，比如：普通的維C片、感冒通片，這些商品的銷(xiāo)售好是因?yàn)橄M(fèi)者形成了消費(fèi)習(xí)慣。品牌商品區(qū)別于常規(guī)商品的要素是：品牌性。把常規(guī)商品去掉，剩余的商品就是品牌商品。 

    三項(xiàng)指標(biāo)度量法:以品類(lèi)（一般為小類(lèi)）為計(jì)算單位，按照三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行衡量，*是動(dòng)銷(xiāo)率排序，這是連鎖藥店自己可以統(tǒng)一分析的數(shù)據(jù)，一般動(dòng)銷(xiāo)率達(dá)到80%以上的；第二個(gè)指標(biāo)是自然銷(xiāo)售量的統(tǒng)計(jì)，這也是連鎖藥店自己可以統(tǒng)計(jì)的，銷(xiāo)售量排行占據(jù)總銷(xiāo)量的80%的；第三個(gè)指標(biāo)是店員反饋的消費(fèi)者指名購(gòu)買(mǎi)率，這個(gè)數(shù)據(jù)要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的記錄分析統(tǒng)計(jì)才能得到，一般值排在品類(lèi)前幾位的為品牌藥。 

    80%銷(xiāo)售額?度量法：鄭越認(rèn)為連續(xù)三年進(jìn)入品類(lèi)前80%份額的且有較強(qiáng)度的產(chǎn)品應(yīng)為品牌藥，這個(gè)觀點(diǎn)也得到袁立偉的認(rèn)同，他還補(bǔ)充到，還應(yīng)考慮區(qū)域的銷(xiāo)售習(xí)慣。 

    銷(xiāo)售量排行度量法：按照品類(lèi)分析來(lái)進(jìn)行，銷(xiāo)售量在人為因素外銷(xiāo)售排在前幾位的商品。度和覆蓋率的市場(chǎng)指標(biāo)，只能夠靠產(chǎn)品在該類(lèi)別里的銷(xiāo)售數(shù)量來(lái)衡量，因?yàn)檫@也是度和覆蓋率的一種體現(xiàn)，并通過(guò)企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)驗(yàn)的組織來(lái)界定。左志穎和薛平定都贊同這種方法。而且左志穎還通過(guò)同成分藥品的銷(xiāo)售量排行進(jìn)行“人為品牌”的設(shè)定，例如*傷風(fēng)這類(lèi)無(wú)品牌性的商品，德威治就主觀地設(shè)定銷(xiāo)量zui大的燕京牌*傷風(fēng)為品牌，在向顧客推薦時(shí)無(wú)疑會(huì)主推它。 

    綜合打分度量法：結(jié)合品類(lèi)前三年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，采取單品綜合排名評(píng)分法，即根據(jù)各單品每年的銷(xiāo)售額、銷(xiāo)量進(jìn)行綜合評(píng)分比較（采用百分制）；銷(xiāo)量的權(quán)重為50%，銷(xiāo)售額的權(quán)重為50%， 

    單項(xiàng)得分計(jì)算＝權(quán)重×100×（品類(lèi)動(dòng)銷(xiāo)商品總數(shù)+1-項(xiàng)目排名）/動(dòng)銷(xiāo)商品總數(shù)； 

    單品綜合得分＝銷(xiāo)售額得分+銷(xiāo)量得分； 

    連續(xù)三年綜合得分在80分以上的為品牌商品。 

    此外，還有的企業(yè)應(yīng)用消費(fèi)頻率20/80法則來(lái)區(qū)別，排除一些小品種、無(wú)品牌產(chǎn)品與門(mén)店推薦率較高的品種后，剩下的即為品牌產(chǎn)品。其實(shí)并非所有品種都須量化，有些品牌商品是約定俗成的，例如新康泰克，是“硬通貨”，這是藥店敢壓庫(kù)存或者竄貨的商品，不愁賣(mài)不動(dòng)。相比品牌商品，品牌廠家容易定義，這在業(yè)界已經(jīng)形成了共識(shí)，而品牌廠家的產(chǎn)品并不一定是品牌商品，但品牌廠家的一線品種或者核心品種大都是品牌商品。 

    自營(yíng)銷(xiāo)售占比，偽命題？ 

    自營(yíng)品種占總體銷(xiāo)售的比例恐怕是每一個(gè)企業(yè)都關(guān)心的熱門(mén)話題，這也是定量的問(wèn)題，業(yè)界對(duì)此的討論一直沒(méi)有停止過(guò)。一般經(jīng)驗(yàn)，自營(yíng)商品銷(xiāo)售不超過(guò)總銷(xiāo)售的30%，品牌商品的占比不低于40%，可以達(dá)到毛利收入與吸引客流的平衡，低于這個(gè)比例，企業(yè)的利潤(rùn)難以zui大化，高于這個(gè)比例，客流量和銷(xiāo)售額恐受影響。但是，不同地區(qū)，消費(fèi)特性不同，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況不同，所以，比例是一個(gè)放之四海而皆準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)值么？ 

    錢(qián)建農(nóng)對(duì)這個(gè)命題持懷疑態(tài)度：“銷(xiāo)售不會(huì)因?yàn)楦呙禄?，因?yàn)槠放粕唐泛透呙唐返氖蹆r(jià)一樣，我們?nèi)〉酶呙脑蚴且?guī)模，比其他企業(yè)的進(jìn)價(jià)低。其次定量這個(gè)占比跟定量品牌藥一樣沒(méi)有意義，企業(yè)面對(duì)著不同市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)情況及目標(biāo)顧客，如果這個(gè)比例拿到美國(guó)市場(chǎng)會(huì)有意義，因?yàn)樗麄儙缀跏潜晃譅柛窳趾虲VS統(tǒng)治了整個(gè)市場(chǎng)，而中國(guó)的藥品零售業(yè)態(tài)分散、不成熟，同一個(gè)連鎖企業(yè)的各分店的商品重合度甚至連10%都達(dá)不到，不同企業(yè)的商品結(jié)構(gòu)和毛利結(jié)構(gòu)更是沒(méi)有可比性，目前討論這個(gè)比例還沒(méi)有意義。” 

    海王星辰無(wú)疑已將自營(yíng)品種策略提升到自有品牌的戰(zhàn)略高度，藥品零售業(yè)將會(huì)向自有品牌發(fā)展，目前很多連鎖藥店都有了自有品牌，這是一個(gè)目標(biāo)和方向，但可能要等到10到20年，甚至50年才能做到。IBM曾預(yù)測(cè)：50年以后，消費(fèi)者的購(gòu)物車(chē)?yán)镉形譅柆數(shù)南匆路?，那個(gè)時(shí)候消費(fèi)者會(huì)將沃爾瑪牌洗衣粉和汰漬做對(duì)比；另亞洲ECR協(xié)會(huì)對(duì)零售業(yè)的調(diào)研結(jié)果，消費(fèi)者對(duì)商店的忠誠(chéng)度只有10%－15%，但對(duì)品牌商品的忠誠(chéng)度卻是80%-90%，所以我們操作自營(yíng)品種或者自有品牌，真的不能急功近利。